黒木医業経営事務所
“経営”という先の見えない大航海に出るにあたって
“事業計画”の役割は羅針盤です。職員の力を結集させ、
使命に向かうことを可能にする大切なものです。

「事業計画」は誰に見せるかで作成の仕方が大きく変わってきます。

金融機関に提出するものとしては収支計画をしっかりと作りこんだものになりますし、内部向けの資料としては理念や行動基準、戦略と戦術の詳細を記述したものになります。

そして最近は外部ステークホルダーを意識して、組織の強みの生成過程を明示した知的資産経営報告書も脚光を浴びています。
事業計画策定支援
事業計画の策定と進捗管理
制度ビジネスとも揶揄されてきた医療福祉業界において、報酬改定に伴いそれに対応した形で方針決定するだけという経営がまかり通ってきていました。

しかし、2025年問題を前にして、今からの経営は2年もしくは3年に1度の報酬改定を待つような姿勢ではとても舵取りが出来ません。地域の中での自らのポジションを見据え、これまでの実績をもとに組織の強みを検討し、今後の価値をどのように形成していくかを中長期で検討し、骨太の存在感を発揮することを目指していくことが必要になります。

当然、これまでにない経営課題に直面し、人材育成の必要性にも迫られます。目下の課題でもある人員の確保は今後もますます厳しさを増すばかりです。ここで幹部および職員の力を合わせ、方向性を定め、一枚岩になりあるべき姿に向かっていかねばなりません。その扇の要になるのが「事業計画」となります。目下の課題にとらわれ過ぎずに、目線を上げて作成していくことが必要です。

そして、作成した事業計画は実行していかねば意味がありません。実行の過程に種々の新たな課題が浮かびあがります。だからこそPDCAを繰り返しながら、進めていくことが重要になるのです。「課題が見つかるのは前進している証拠」くらいに思って進捗管理に取り組んでみてください。

事業計画と目標管理精度の連動
せっかく事業計画を作り上げたとしても、それを経営幹部だけで活用していては計画の達成は叶いません。職員全員で向かっていくことが求められます。

その方策として目標管理制度を活用して、事業計画を現場の個々に浸透させていくことはとても実行力のある方法になります。

経営理念や事業計画を個人の目標管理に落とし込むには複数のステップ(段階)が必要です。そして実は個人の目標が理念や事業計画と繋がっていることを自覚できることは内発的な動機付けにもなります。

個別に仕事を進めている限り、職員にとって組織全体の中の一部であることや繋がりを実感できる機会
はそうそうありません。それを可能にするのが事業計画と目標管理制度の連動です。

強みの維持・創出のための知的資産経営
組織には存続してきた限り、強みが存在します。その類型は3種類です。@組織に属する強み「構造資産」、個人に属する強み「人的資産」、組織の外にある強み「関係資産」の3つです。

例えば、とても患者さんに人気のある看護師が退職したことにより、外来患者が減少した病院があるとします。このような場合、引継ぎとして単に課業一覧を列挙し、人員を補充する等の表面的な引継ぎをしただけでは本当の意味での対応とはなりません。人気のある看護師の強みを具体的に抽出し、強みの生成プロセス(原因)を掘り下げ、その生成プロセスに組織的に取り組むためのマネジメントを実現して初めて引継ぎと言えます。

このような組織の見えない強みを見える化し、背景も含めて、ストーリーとしていき、マネジメントプロセスを明瞭にしていくことを知的資産経営といいます。医療福祉業界は見えない強みの宝庫です。この強みが生まれてきた仕組みをしっかりと理解し、経営に生かすことで捉えずらい魅力(見えない資産)をコントロールできるようになるのです。

事業展開及び借換等の金融機関交渉の為の事業計画
サ高住の建設や在宅事業への進出などの新たな事業展開をする場合には借り入れが必要になることがあります。その際は金融機関から事業計画書の提出を求められます。その事業計画の精度によっては融資を受けられないこともあり得ます。金融機関に納得していただける事業(収支)計画の作成を支援させていただきます。

また昨今の低金利情勢の中、既存の借入金の借り換えも活発化しています。借り換えの可否は経営状況や経営者の資質により決定されるというのが主な要因ですが、金融機関の戦略的な事情も少なからず影響を与えます。ある銀行に断られても他の銀行では可能な事例もあります。お気軽にご相談ください